1 Einleitung

Meine sehr geehrten Damen und Herren,

vielen Dank für die Möglichkeit, hier zu sprechen. Im Jahr 2018 ist es nicht mehr ganz einfach, etwas wirklich Neues zur Digitalisierung zu sagen. Das Feld ist mittlerweile sehr ausdifferenziert. Warum spreche ich also zur digitalen Transformation?

Kaum jemand von Ihnen wird sich nicht der Digitalisierung stellen müssen. Die Digitalisierung betrifft in besonderer Weise die Finanzmärkte – und deshalb beschäftigt sich auch die Bundesbank intensiv damit. Die "digitale Transformation" kann unsere Kernaufgaben Geldpolitik, Finanzstabilität, Zahlungsverkehr, Bargeld und Bankenaufsicht substanziell verändern. Und wir selber können neue Technologien einsetzen, um unseren Auftrag in Zukunft noch besser zu erfüllen. Die Digitalisierung stellt uns aber gleichzeitig vor große Herausforderungen. Dabei gilt es, inmitten der digitalen Transformation einen klaren Kopf zu behalten.

Und angesichts der anstehenden Herausforderungen ist das nicht immer so einfach: Ein Großteil der Unternehmen in Deutschland, die die Digitalisierung nicht verpassen wollen und sollten, sind keine Startups mit digitaler DNA, die ihre Anwendungen auf der "grünen Wiese" aufbauen, sondern gewachsene, traditionsreiche Unternehmen. Das trifft auch auf Banken und Sparkassen sowie auf andere Institute im Finanzdienstleistungsgewerbe zu. Viele Unternehmen sind oft schon von den Vorzügen der Digitalisierung überzeugt. Vielleicht haben sie auch schon eine Vision, wo sie selbst am Ende stehen möchten. Umso frustrierender ist dann für viele der eigentliche Transformationsprozess. Da tauchen plötzlich viele Probleme wie Reformstau oder Orientierungslosigkeit auf.

Und hier sind wir beim klaren Kopf, den es zu behalten gilt. Was können Unternehmen tun, damit digitale Transformation zum Erfolg wird? Zusammen mit Ihnen möchte ich heute dieser Frage aus der Perspektive einer Zentralbank nachgehen. 

Und damit meine ich nicht nur, dass wir im Rahmen der Bankenaufsicht aus nächster Nähe mitbekommen, mit welchen digitalen Herausforderungen sich Institute in ihren IT-Abteilungen und Strategiestäben beschäftigen. Ich sage das auch, weil wir von der digitalen Transformation selbst operativ betroffen sind. Das wird beispielsweise bei unseren Aufgaben im Zahlungsverkehr schnell deutlich. Hier gab es in den vergangenen Jahren viele Neuerungen und neue Produkte, denken Sie etwa an SEPA und TARGET2-Securities. Die Bundesbank ist – im Verbund mit den Zentralbanken des Eurosystems – in diesem und in anderen Bereichen selbst so etwas wie eine "Softwareschmiede".

Schon aus diesem Grund können wir den Entwicklungen nicht einfach hinterherschauen, sondern müssen und wollen diese mitgestalten. Unsere Verantwortung geht aber noch weiter und betrifft den Finanzsektor insgesamt: Es sind nicht nur einzelne Finanzinstitute, die ihre DNA ändern – das Genom des gesamten Sektors mutiert. Hier geht es um völlig neue Produkte, um neue Standards und um neue Möglichkeiten und Risiken. Wir haben ein übergreifendes Interesse an Resultaten, die die Funktionsfähigkeit und Sicherheit des Finanzsektors sicherstellen.

Darüber hinaus ist es unser Ziel, unser gesetzliches Mandat möglichst effektiv zu erfüllen – deshalb müssen wir prüfen, wie uns innovative Lösungen und neue Technologien dabei helfen können. Wie können wir große Datenmengen sinnvoll und schnell analysieren? Wo können wir den Mitarbeitern durch die Digitalisierung Arbeit abnehmen oder erleichtern?

Solche Fragen sind schnell gestellt, aber eine befriedigende Antwort liegt weniger schnell auf der Hand. Auch wir sind keine junge Institution, sondern eine über Jahrzehnte gewachsene Behörde mit rund 10.000 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern. Und von Beginn an zählten Vertrauenswürdigkeit und Verlässlichkeit zu unseren maßgeblichen Tugenden. Aber, um eines vorwegzunehmen: Ich sehe keinen Widerspruch zwischen Innovation und Verlässlichkeit. Der kluge und ausgewogene Umgang mit Innovation ist entscheidend.

Ich werde im Folgenden erstens auf den größeren Kontext der Digitalisierung eingehen, eine Entwicklungsrichtung andeuten und die Chancen für die Finanzmärkte ausloten. Zweitens werde ich auf die Risiken des digitalen Wandels insbesondere in der Finanzindustrie eingehen. Und drittens möchte ich mit Ihnen einige Erfahrungen teilen, die wir in der Bundesbank mit der Digitalisierung machen.

2 Kontext der Digitalisierung

Wenn die Digitalisierung eine olympische Disziplin wäre, würde ihr Motto anstatt "höher, schneller, weiter" womöglich "schlauer, schneller, billiger, bequemer" lauten. In einigen Bereichen unseres Lebens hat sie bereits bewiesen, dass sie dieses Motto umsetzen kann. Und auch für die Finanzbranche halte ich die Digitalisierung für eine der wegweisendsten Chancen unserer Zeit. Bei allen Chancen ist es aber wichtig, die gesellschaftliche Frage nach den Zielen der Digitalisierung und den damit verbundenen Auswirkungen nicht voreilig als beantwortet und abgehakt anzusehen. Im Gegenteil, dieser Diskussion müssen wir uns stellen.

Schauen Sie sich beispielsweise den Einsatz Künstlicher Intelligenz (KI) an. Gewiss hat KI in einigen Bereichen schon bewiesen, wozu sie fähig ist – etwa in der Bilderkennung, bei Suchalgorithmen oder beim autonomen Fahren. Zum Erfolg haben Fortschritte bei Machine-Learning-Algorithmen wesentlich beigetragen. Einige glauben, sie könnten solche Algorithmen nun einfach auf die Finanzmärkte übertragen und würden damit auf jeden Fall zu den Siegern gehören. Sie gehen dabei aber mehr oder weniger bewusst davon aus, dass sie mithilfe von Algorithmen eine vermeintliche Mechanik der Märkte aufdecken könnten, die für den menschlichen Verstand bloß zu kompliziert ist. Doch nur weil 99 Börsentage sehr ähnlich verlaufen, heißt das nicht, dass der 100. Börsentag nach dem gleichen scheinbaren Muster verlaufen muss. Und dort werden dann "intelligente" Algorithmen, deren Spezialität die Mustererkennung ist – das ist im Kern das, was die angesprochenen Algorithmen in den anderen Bereichen sehr gut beherrschen –, plötzlich zu ziemlich "dummen" Algorithmen, deren Vorhersagen in eine völlig falsche Richtung gehen können. Ob eine verheißungsvolle Technologie also tatsächlich einen Mehrwert stiftet, hängt von der Anwendungsmöglichkeit ab.

Die Digitalisierung wird gern mit früheren Entwicklungen gleichgesetzt. Bekannt ist der Vergleich der Digitalisierung mit der industriellen Revolution im Großbritannien der 1760er Jahre. Diesen Vergleich ziehen auch Erik Brynjolfsson und Andrew McAfee in ihrem Buch "The Second Machine Age". Aus dem direkten Vergleich leiten sie ihre Prognosen für das digitale Zeitalter ab. Das Buch empfehle ich jedem gerne – es öffnet einem die Augen.

Aus der Geschichte wird klar, dass die Erfindung der Dampfmaschine durch James Watt damals als erste gewerblich nutzbare Wärme-Kraft-Maschine eine zentrale Innovation war. Die industrielle Revolution wurde allerdings erst dadurch möglich, dass eine ganze Reihe vor allem technisch-naturwissenschaftlicher, aber auch ökonomischer, sozialer und politischer Revolutionen zusammenspielten.

Auch die digitale Transformation von heute stellt unser Leben und unsere Gesellschaften nicht gleich grundlegend auf den Kopf. Wo die Digitalisierung hinführt, hängt davon ab, wie wir sie gestalten, was wir daraus machen.

Digitalisierung ist nicht etwas, was einfach über uns kommt. Sie folgt idealerweise der Rationalität wirtschaftlicher Entscheidungen – der Unternehmen, der Märkte, der Verbraucher. Sie wird immer dann zu Innovation, Disruption und Transformation führen, wenn sie einen ökonomischen Mehrwert hervorbringt.

Offenbar sind die Entwicklungen in Wirklichkeit so komplex, dass wir uns mit einer verkürzten Betrachtung technologischer Trends sicher keinen Gefallen tun. Und je komplexer das Zusammenwirken der Faktoren, und je schnelllebiger die Veränderungen, umso schwieriger die Prognose. Der gegenwärtige Trend der Digitalisierung – vor allem seine größeren Auswirkungen – sind daher sehr vorsichtig zu bewerten.

Dennoch lässt sich für die Finanzmärkte grundsätzlich sagen, dass digitale Innovationen ökonomisch positiv sind:

• Die Effizienz der Märkte wird durch bessere, schnellere und breitere Information der Marktteilnehmer verbessert.
• Die Finanzintermediation wird ebenfalls verbessert, weil über den Internetvertrieb, über Plattformen und über neuartige Intermediatoren eine viel größere Zahl von Anbietern mit einem viel größeren und differenzierteren Angebot mit einer viel größeren Zahl an Nachfragern mit einer viel größeren und differenzierteren Nachfrage zusammengeführt werden kann.
• Damit kann der nationale, europäische und globale Risikotransfer gesteigert werden.
• Und schließlich können digitale Tools Schwächen begegnen, die vom Menschen in die Finanzmärkte hineingetragen werden – durch Voreingenommenheit, Verzerrungen oder schlicht Fehler.
• Für die Bankkunden liegen die Vorteile auf der Hand: Mehr Wettbewerb, günstigere Preise, maßgeschneiderte Angebote und verbesserter Zugang zu Beratung.

Das zu den Vorteilen – zu den Risiken komme ich gleich.

Auch bei uns in der Zentralbank wird natürlich intensiv diskutiert, welche Entwicklungen nachhaltige Veränderungen herbeiführen und wie wir darauf reagieren müssen. Das war etwa der Fall, als Krypto-Token, die oft auch fälschlicherweise als Kryptowährungen bezeichnet werden, weltweit Zulauf erhielten. Die Bundesbank hat zu den Technologietrends "Distributed Ledger Technology" und "Blockchain" ein Projekt mit der Deutschen Börse durchgeführt, um von der Funktionsweise dieser Technologien und möglichen Schwächen überhaupt erstmal ein besseres Verständnis zu erhalten. Es hat uns auch tatsächlich geholfen, ein deutlich differenzierteres Bild zu bekommen.

Es gibt weitere offene Fragen, etwa die Frage nach digitalem Zentralbankgeld oder die Frage, wie wir die Aufsicht über Finanzinstitute durch den Einsatz moderner Technologien effektiver machen können und ob wir im Zeitalter von "real time" selbst Echtzeittools einsetzen müssen. Wir müssen uns diesen Fragen stellen, aber die Antworten sind keineswegs trivial.

Schon heute lässt sich die Bankenaufsicht bei gefährdeten Instituten in hoher Frequenz Solvenz- und Liquiditätskennziffern melden – letztere im Notfall sogar täglich. Wenn die Aufsicht aber auch im Normalbetrieb die wichtigsten Unternehmenskennziffern ihrer Institute statt mit großer zeitlicher Verzögerung über formale Meldungen tagesaktuell auf den Tisch bekäme, könnte damit ein Quantensprung erreicht werden. Aber was würde das für die Verteilung der Verantwortung zwischen Banken und Aufsicht bedeuten? Sie sehen: Spätestens hier sind wir nicht mehr allein bei Fragen der technischen Möglichkeiten, sondern bei Fragen der Wirtschaftsordnung angekommen.

Im Kern kann ich zusammenfassen: Bei der Digitalisierung geht es nicht immer bloß um unkritische Effizienzvorteile, die eindeutig sind. Der konkrete Mehrwert durch die Digitalisierung muss belegt sein und manchmal geht es sogar um grundsätzliche Gestaltungsfragen, die eigentlich nur von der Gesellschaft als Ganzes beantwortet werden sollten.

3 Neue Risiken

Der nächste Schritt besteht für eine Zentralbank darin, die Gefahren des Wandels insbesondere für die Finanzmärkte zu identifizieren. Bei aller Begeisterung für Innovationen dürfen wir die potenziellen Gefahren nicht ignorieren. Daher finde ich den medialen Ton gegenüber etablierten Instituten etwas einseitig, der fehlende Innovation anprangert. Innovation ist wichtig, sie darf aber nicht auf Kosten des Vertrauens gehen.

Es gibt neue Risiken, die erst einmal erkannt und verstanden werden wollen. Ich will damit nicht sagen, dass in allen neuen Anwendungen Risiken schlummern. Aber es können eben auch neue Risiken hinzukommen, mit denen wir vielleicht sogar wenig oder gar keine Erfahrung haben. Ich denke hier beispielsweise an systemische Risiken im Zusammenhang mit Cloud-Computing, wenn die Verfügbarkeit von Bankdienstleistungen auf einmal an wenigen großen Anbietern von Cloud-Dienstleistungen hängt. Ein anderes Szenario wäre zum Beispiel eine starke Fragmentierung digitaler Ökosysteme, die dann zur Gefahr werden kann, wenn Bankdienstleistungen nicht mehr aus einer einzigen Hand stammen, sondern von der reibungslosen Zusammenarbeit vieler abhängen. Und schließlich ist da noch die Verselbstständigung von Entscheidungen in Algorithmen und Robotern, z. B. in den Märkten, bei der Vermögensanlage oder bei der Kreditvergabe. Wer trägt hier – auch der Aufsicht gegenüber – die Verantwortung? Bei solchen Themen ist das Risikomanagement nicht einfach, weil man kaum über langjährige Erfahrungswerte verfügt.

In der Bundesbank gilt jedenfalls – bei aller Offenheit und Neugier gegenüber Innovation –, dass wir als Aufsicht alle diese Risiken sehr deutlich in den Blick nehmen und auch darauf reagieren werden. Damit haben wir, das kann ich Ihnen versichern, bereits intensiv begonnen.

4 Digitalisierung in der Bundesbank

Wesentliche Hindernisse der digitalen Transformation reichen weit ins Unternehmen hinein – und zwar bis in die Köpfe der Führungskräfte und der Mitarbeiter selbst. Ein typisches Denkmuster lautet beispielsweise: "Digitalisierung heißt doch: einfach digital machen, was vorher analog war!" und: "Die IT-Abteilung kümmert sich schon um alles!"

Meine wichtigste persönliche Erkenntnis aus unserem Digitalisierungsprozess mag Ihnen trivial vorkommen: Der Kern ist nicht Digitalisierung des Bestehenden, sondern Innovation des Ganzen.

Weil unendlich mehr Daten aus unendlich mehr Quellen in unendlich schnelleren Computern mit unendlich besseren Methoden verarbeitet werden können, gibt es unendlich viele neue Möglichkeiten, das zu tun, was wir bisher getan haben.

Und die Bundesbank, die auch große Datenmengen auswertet, will perspektivisch zu denen gehören, die die neuen digitalen Instrumente mit am besten einsetzt.

Das ist dann auch gemeint, wenn vom digitalen Unternehmen und von digitaler Unternehmenskultur gesprochen wird. Die IT-Abteilung liefert nur das technische Vehikel, aber der Fachbereich muss entwickeln, wo die digitale Reise hingehen soll.

Hierzu zählt natürlich auch eine gewisse Agilität. Sie können sich vorstellen, dass der Konstruktionsplan eines Behördentankers nicht unbedingt vorsieht, dass der Tanker besonders wendig und spritzig ist. Eine Zentralbank muss, wie gesagt, vor allem zuverlässig und vertrauenswürdig sein.

Wer das Potenzial der Digitalisierung heben will, muss kreative Momente schaffen, Genius hervorlocken, Inspiration reizen, Neugier befördern.

Denn uns fehlen nicht immer die digitalen Techniken. Es mangelt uns an Phantasie, wie wir sie für unsere Aufgaben nutzen können. In jedem Fall gilt: Die Digitalisierung betrifft das, was wir tun, nicht in allen Einzelschritten, sondern als Ganzes.

Digitale Innovation ist für mich nicht die direkte Folge des Einsatzes von neuer Technologie, sondern der Auseinandersetzung des gesamten Unternehmens mit den technologischen, wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Möglichkeiten.

Allerdings gilt es bei der digitalen Transformation nicht nur, den Berg des digitalen Geschäftsmodells zu erklimmen, man muss danach auch noch die Mühen der Ebenen bewältigen. Das erfordert Mut und auch Ausdauer. Zur Gestaltung dieses Wandels erproben wir auch neue Formen der Governance und Steuerung.

Für uns in der Bundesbank war schnell klar, dass wir größere Digitalisierungsideen frühzeitig und aus einer Gesamtbankperspektive heraus begreifen wollen. Deshalb haben wir uns entschieden, in einem bereichsübergreifenden Gremium unter der Leitung des Präsidenten und mir Digitalisierungsthemen frühzeitig gesamtbankweit zu koordinieren und zu fördern. Dem Gremium arbeiten Fachgruppen zu, an denen die jeweils relevanten Experten aus allen Bereichen der Bundesbank teilnehmen.

In sehr kurzer Zeit sind so zahlreiche Pilotprojekte entstanden, an denen die Kolleginnen und Kollegen mit viel Energie arbeiten. Wir befassen uns mit neuen Ansätzen von IT-Architektur, inklusiven Cloud-Lösungen und Datenbankkonzepten, eruieren Anwendungsfälle für maschinelles Lernen und Textmining, erarbeiten digitale Weiterbildungsangebote und stellen mithilfe von agilen Methoden, wie z. B. Design Thinking, bestehende Prozesse auf den Prüfstand. Dies ist ein Ansatz, den im Übrigen auch Tech-Unternehmen im Rahmen der Digitalisierung verwenden.

Ganz wesentlich ist dabei der Kulturwandel – er kann nicht nur von oben verordnet werden, sondern muss auch von den Mitarbeitern gelebt werden.

Eine zweite wichtige Schaltstelle ist das Wissensmanagement. Im digitalen Zeitalter ändert sich die Art, wie sich Wissen entwickelt. Es fängt damit an, ein neues Denken zum Umgang mit Daten zu etablieren, geht aber viel weiter. Es genügt nicht mehr, es sich auf dem Gipfel des bestehenden eigenen Wissens bequem zu machen. Das macht ein Umdenken erforderlich: Wer mit anderen kooperiert und sein Wissen teilt, profitiert.

Eine dritte Komponente ist und bleibt die ganzheitliche Strategie für die Digitalisierung.

Wir arbeiten gegenwärtig daran, unsere Vision, unsere Erkenntnisse und unseren Weg in eine Art "digitale Agenda" zu gießen, wie sie viele Unternehmen bereits haben.

5 Schluss

Meine Damen und Herren,
ich komme zum Schluss:

Die digitale Transformation besteht nicht aus dem einen großen Erkenntnisschritt, sondern aus vielen Schritten, von denen jeder einzelne der wichtigste ist.

Was uns bei der digitalen Transformation gelingen muss, ist eine Balance aus Innovation und Solidität. Hierbei geht es am Ende um mehr als nur  den bloßen wirtschaftlichen Mehrwert. Die Digitalisierung führt zur vielleicht größten Umwälzung unserer Zeit für Wirtschaft und Gesellschaft. Wir ändern auch die Art zu Verändern, die Kultur mit Veränderung umzugehen. Deshalb geht es auch darum, die Menschen und die Gesellschaft ins digitale Zeitalter mitzunehmen. Erst dann wird die Digitalisierung zum Erfolg.

Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit.